消費(fèi)者心智難以改變，霸王將邁入增長(zhǎng)陷阱

　　一提到霸王就讓人想起成龍做的中藥護(hù)發(fā)，防脫發(fā)的廣告，霸王在消費(fèi)者的心智中就是養(yǎng)發(fā)護(hù)法的洗發(fā)水，甚至有消費(fèi)者開玩笑說“霸王涼茶不知能否喝出洗發(fā)水的味道”，雖然是句玩笑話，但如何解決消費(fèi)者的心智問題是擺在霸王面前的一道難題。

　　消費(fèi)者心智是一道難以逾越的“坎

　　改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知是營(yíng)銷中最徒勞的事，娃哈哈也為此付出不小的代價(jià)，80年末娃哈哈靠?jī)和癄I(yíng)養(yǎng)液迅速崛起。到92年，娃哈哈生產(chǎn)果奶，品牌內(nèi)涵由兒童保健食品延伸到兒童飲料，1996年娃哈哈推出純凈水，取得相當(dāng)好的成績(jī)以致成為純凈水的老大，但品牌擴(kuò)張之心難收，在一片誹議聲中，娃哈哈品牌內(nèi)涵由兒童飲料延伸至成人飲料，隨后出茶飲料、果汁飲料、碳酸飲料。

　　但迄今為止，娃哈哈品牌除了兒童飲品外，其他產(chǎn)品都難以在行業(yè)內(nèi)品類內(nèi)占到好的名次，數(shù)三流品牌，如水系列有農(nóng)夫山泉、康師傅，茶飲料有康師傅、統(tǒng)一，而果汁有匯源、康師傅、統(tǒng)一等。但不再滿足的宗慶后再次冒出驚人之舉——進(jìn)軍童裝，飲料與服裝的類別屬性差異太大，很難產(chǎn)生直接的聯(lián)想�？煽诳蓸反�表著碳酸飲料，但如果出現(xiàn)“可口可樂”T恤，這是一個(gè)服飾品牌還是可口可樂的促銷贈(zèng)品？答案明顯是促銷贈(zèng)品。

　　企業(yè)品牌可以延伸，但不能無限制延伸，品牌的延伸必須有邊界。最終童裝不能得到更好的發(fā)展，始終在愛與恨的邊緣徘徊，以至于拖累整體公司運(yùn)作。消費(fèi)者不買賬，在消費(fèi)者的心智中，娃哈哈就是兒童飲品，一句“喝了娃哈哈，吃飯就是香”早已深入人心，如果不做合理的取舍，長(zhǎng)此以往，必將對(duì)品牌核心業(yè)務(wù)造成傷害。

　　霸王集團(tuán)也犯同樣的錯(cuò)誤，在洗化、日化有所發(fā)展后，就不再滿足。也許霸王象更多的成功的企業(yè)一樣，一旦某一品牌獲得成功了，總想到其他領(lǐng)域擴(kuò)張。而同時(shí)一步一步邁向品牌多元化的陷阱，如果處理不當(dāng)，勢(shì)必對(duì)品牌帶來不利影響。

　　如果消費(fèi)者心智認(rèn)知問題不能解決，何不更換個(gè)一個(gè)品牌？不良的品牌延伸也許會(huì)讓霸王涼茶真的變“涼”。

　　市場(chǎng)格局難以打破，前景堪憂

　　有數(shù)據(jù)顯示，2009年內(nèi)地涼茶總銷售額就達(dá)到約170億至180億元。但這也是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，加多寶王老吉、廣藥王老吉、和其正、鄧?yán)系纫淮笈鷽霾杵放票P踞市場(chǎng)。

　　而王老吉已經(jīng)先入為主，成為涼茶、防上火的代言，就是后來者和氣正開始定位為“清火氣，養(yǎng)元?dú)狻�，不過在消費(fèi)者心智中王老吉占領(lǐng)這個(gè)位置，和氣正就是再請(qǐng)明星，再做更多的廣告，也難以撼動(dòng)王老吉的涼茶品類第一品牌，只能算是跟風(fēng)的二流品牌。后來和氣正終于“開竅”了：打差異化牌，你不是罐裝與盒裝嗎？我重點(diǎn)推瓶裝涼茶，一句“瓶裝更盡興”，一度讓和氣正在市場(chǎng)上風(fēng)生水起。

　　再反過來看霸王涼茶，定位又是什么？核心又是在哪里？中藥世家？明星代言？“好喝有回甘”？哪個(gè)又能支撐？

　　從歷史與配方，比不過王老吉，王老吉是借助170年多年的歷史書里“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統(tǒng)性與神秘性。再加上“怕上火就喝王老吉”的號(hào)召性訴求，大量的廣告投入，從而確保自己在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先。

　　從操作上，延續(xù)和氣正的老路在走：明星代言+大量廣告，而這種追隨式的行為，更有利于提升和做大產(chǎn)業(yè)，但標(biāo)桿企業(yè)建立的標(biāo)準(zhǔn)也將因追隨效應(yīng)而更顯得愈發(fā)重要，其領(lǐng)先地位更為牢固，效仿者也只能屈居二流、三流。

　　而在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中往往不存在“第二”定位，許多真正在市場(chǎng)中占據(jù)第二、第三的企業(yè)都有自己獨(dú)特的定位，例如百事可樂是第二的可樂，但它的“年青人”的定位獨(dú)一無二。 霸王國(guó)際CEO萬玉華曾說“幾乎所有行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)都是兩家獨(dú)大，比如百事可樂與可口可樂，涼茶市場(chǎng)還有很大的發(fā)掘空間�！毖酝庵�意，霸王涼茶要坐涼茶次席。

　　筆者認(rèn)為短期之內(nèi)是做不到的，因?yàn)榘酝鯖霾杷�走路線是跟著和氣正在走，而和氣正在涼茶占據(jù)第二位，其實(shí)任何想效仿成為“二流”定位的企業(yè)，將不得不花盡努力，最終仍一無所獲。

　　那么霸王國(guó)際進(jìn)入涼茶行業(yè)能否再現(xiàn)其“霸王”洗發(fā)水的輝煌呢？據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，整個(gè)廣東大概有1000個(gè)涼茶品牌，其中廣州大約有200個(gè)品牌，包含批量生產(chǎn)涼茶顆粒的藥廠和罐裝飲料的企業(yè)。而真正賺錢的企業(yè)卻寥寥無幾。

　　“除了王老吉，其他涼茶品牌幾乎全面虧損。”據(jù)行業(yè)人士了解，和其正涼茶去年虧損了8000多萬，鄧?yán)蠜霾枰牙鄯e虧損幾個(gè)億，而順牌涼茶、春和堂、潘高壽、夏桑菊等知名品牌企業(yè)均身陷切蛋糕卻切斷手指的錐心大痛中。

　　據(jù)分析得知，其全面虧損的原因重點(diǎn)在于“有創(chuàng)無新”，眾多企業(yè)無論在渠道還是宣傳上都走上了同質(zhì)化的道路。

　　面對(duì)如此市場(chǎng)境遇，霸王集團(tuán)此時(shí)推出的涼茶，前景堪憂。  

　　寄語霸王

　　聚焦，霸王要集中精力做好中草藥洗化、日化類產(chǎn)品，從而在顧客心智中擁有一個(gè)概念。一旦企業(yè)在此方面占得先機(jī)，別人很難超越，因?yàn)轭櫩偷恼J(rèn)知很難發(fā)生轉(zhuǎn)變�！� 日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家大前研一在接受中國(guó)媒體采訪時(shí)說過“中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)太多，以至于很難有中國(guó)的企業(yè)家專注于某個(gè)領(lǐng)域，并在改領(lǐng)域作出卓越的成績(jī)。而國(guó)外的企業(yè)，可口可樂專注做可樂多少年，以至于成為世界可樂品類的領(lǐng)先者，德國(guó)奔馳汽車專注生產(chǎn)高級(jí)汽車，業(yè)已成為改領(lǐng)域的佼佼者。”

　　而再看看對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)，其做法恰恰相反，往往在某個(gè)領(lǐng)域取得領(lǐng)導(dǎo)地位，便視為“做到了頭”，隨而以“知名品牌”轉(zhuǎn)入多元化發(fā)展。當(dāng)年的健力寶成功推出第五季，市場(chǎng)取得成功后，品牌延伸至水系列、碳酸系列、茶飲料、果汁飲料等全系列，最終多品種市場(chǎng)策略將自己拖進(jìn)了困境。

　　這就告訴我們?nèi)绻�你試圖滿足所有人，你肯定一個(gè)也滿足不了；如果你想打敗所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，結(jié)果只有你自己被打敗。

　　聚焦、專業(yè)是未來企業(yè)發(fā)展的方向。所以霸王更應(yīng)該聚焦，全力發(fā)展中草藥洗化日化產(chǎn)品，也可以通過并購(gòu)加強(qiáng)自己在洗化、日化市場(chǎng)份額并強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)，打造洗化、日化航母，阻擋外資品牌，而不是盲目搞多元化。

　　寫給發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)

　　盲目多元化是眾多企業(yè)失敗的一個(gè)“通病”：一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在一個(gè)領(lǐng)域一旦獲得成功，總是罔顧現(xiàn)實(shí)，無視消費(fèi)者心智一意孤行，面臨誘惑時(shí)，卻缺乏遠(yuǎn)大眼光，匆匆踏入品牌多元化的陷阱，戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，以至最后出了問題。

　　企業(yè)從單一方向向多元化發(fā)展轉(zhuǎn)型，總是千頭萬緒，全線出擊，必得分散資源，觸得多方利益，如果無法再短時(shí)間內(nèi)在某一方面有顯著收效，則難以團(tuán)結(jié)人心，凝聚企業(yè)改革共識(shí)……后勁不足。

　　諸葛亮在《誡子書》中說“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠(yuǎn)。”就是在告訴我們要經(jīng)得起誘惑，把眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)。

　　從另一個(gè)方面說，因?yàn)槠放茢U(kuò)張會(huì)削弱品牌的力量，如果一個(gè)公司用同一個(gè)品牌涵蓋其出售的所有商品，那么這個(gè)品牌在長(zhǎng)期運(yùn)行中變得毫無意義。

　　聚焦，是加快企業(yè)發(fā)展的唯一捷徑。而聚焦要求企業(yè)圍繞公司定位進(jìn)行配稱運(yùn)營(yíng)，持之以恒，心無旁篤，就是要堅(jiān)守自己陣地，經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞。

　　所謂品牌延伸就是指企業(yè)把目前產(chǎn)品品牌延伸到與目前產(chǎn)品在生產(chǎn)條件、最終用途、分銷渠道等方面具有較高關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品。香港科大教授溫偉德也曾說過“一個(gè)成功的特定品牌，會(huì)在顧客心中產(chǎn)生鮮明牢固的印象，并且給人帶來豐富的聯(lián)想，品牌不要盲目過度延伸，不過要想品牌延伸取得成功，關(guān)鍵在于盡量與原品牌保持密切的契合度�！�

　　品牌延伸要有“度”，因?yàn)檫^度的品牌延伸會(huì)拉大新產(chǎn)品與核心產(chǎn)品之間的距離，給人不務(wù)正業(yè)的感覺，不但新業(yè)務(wù)沒有樹立良好形象，就連核心業(yè)務(wù)也會(huì)受到株連。品牌延伸之后，它在人們心目中的焦點(diǎn)就會(huì)渙散，品牌力量就會(huì)被稀釋。如果遇到聚焦的強(qiáng)大對(duì)手，延伸品牌的原來位置，很快被取而代之。春蘭曾經(jīng)是空調(diào)行業(yè)內(nèi)的老大，但是在盲目品牌延伸擴(kuò)展后，品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力減弱，讓格力抓住機(jī)會(huì)，取而代之。

　　品牌延伸與品牌多元化的種種弊病，不得不讓筆者對(duì)于尚未進(jìn)行品牌多元化的企業(yè)，尤其對(duì)于一個(gè)根基未穩(wěn)的企業(yè)，說：切忌盲目多元化和品牌過度延伸，因?yàn)槠放频拿つ垦由焱�往是制約企業(yè)發(fā)展的命門。企業(yè)需要做的是先“深挖”目前核心產(chǎn)品市場(chǎng)，“廣積”旗下核心業(yè)務(wù)資源，“緩稱”多領(lǐng)域之“王”。